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品牌專供定制、庫存14天標準...大商李勇的轉型經驗可“復制”!

來源:糖煙酒周刊 2019-08-24 09:45 作者:佚名 編輯:小琪

深圳市亞泰軒實業有限公司(以下簡稱“亞泰軒”)董事長李勇是一名馬拉松愛好者,近幾年在全世界跑完了50場馬拉松。

2016年杭州·云棲大會上,馬云提到“新零售、新制造、新金融、新技術、新能源,將深刻影響中國,影響世界。”事實證明,在接下來的幾年時間里,“五新”正深刻影響著各行各業,食品行業也不例外。

深圳市亞泰軒實業有限公司(以下簡稱“亞泰軒”)董事長李勇是一名馬拉松愛好者,近幾年在全世界跑完了50場馬拉松。

一直以來,亞泰軒敢于走在同行前面,面對“五新”帶來的改變,勇于嘗試新零售和新營銷:如聯合廠家共同定制開發產品、開啟戰略商圈合伙人模式、定制跨界產品、社群營銷、網紅直播營銷等,即使在傳統渠道下滑10%的情況下,仍保持著整體20%的營收增長,跑贏了自己事業的馬拉松。


//從賺差價到綜合服務平臺//

食品行業經歷了三次浪潮:第一次浪潮,百貨商店是主流,產品供不應求,廠家有貨就能賣,經銷商有錢就能做;第二次浪潮,零售業態開始裂變,超市購物中心出現,貿易公司大幅增加,競爭激烈,有想法的經銷商快速發展;第三次浪潮,消費方式逆向牽引零售變革,零售變革繼而引導食品行業創新,向更專業、全網分銷、萬物互聯發展,大而全的商貿公司舉步維艱,經銷商群體正在從賺差價向綜合服務平臺轉變。

李勇告訴我們:“經銷商轉型升級,歸根結底是線上、線下、科技、物流、綜合、服務等多方面的改變。以前講經銷商賺差價,而如今的經銷商只有給客戶提供更多的增值服務,為整個商業體和供應鏈賦能,才能夠在競爭激烈的市場上得以生存。因此,經銷商談轉型必須要轉變思維,不能再一味地賺差價,而是要建立綜合服務平臺,打通線上線下,打造科技物流,綜合服務,相互融合,以此適應市場變化。”

對于亞泰軒來說,2019年是調整力度比較大的一年,李勇計劃砍掉手中盈利能力不強的品牌,同時引進一些高端且利潤空間比較大的產品,如食用鹽、牛肉干等。除了產品調整以外,亞泰軒正在打造智能化、現代化、規范化的物流園,屆時,李勇不僅鞏固自身經營多年的代理業務,還將成為與上游生產企業打通,整合同行物流,同時為下游客戶提供現代化配送服務的供應鏈公司,將亞泰軒打造成中國快消品服務平臺。


//三年調整為70%到店,30%到家//

如今,食品行業正處在商業模式的第二個浪潮,也就是超市和購物中心的模式。無論是廠家、零售商,還是經銷商的處境都很艱難。社交新零售的出現,就是要打破傳統經銷商的受制局面。新型經銷商要以消費者需求為核心,對其進行研究和認知,提升核心競爭力。

傳統零售行業,時時存在著創新變革。目前經銷商的生意還是以線下為主導,理應順應時勢做場景化營銷。亞泰軒與全國沃爾瑪連鎖賣場合作,在產品銷售過程中不斷嘗試新的銷售方法,應用智能機器人,兒童、動漫食品緊鄰親子互動區,順應宣傳主題設置陳列效果和促銷人員的穿著,充分吸引消費者的目光,相得益彰。

此外,亞泰軒現在與阿里零售通、中商惠民、智店寶、京東新通路、豐衣足食、每日優鮮、樸樸超市、瑞幸咖啡、美菜網、叮咚買菜、蘇寧小店、蘇鮮生、萬科V24等眾多新零售平臺展開合作,并為盒馬鮮生、每日優鮮、順豐優選、愛鮮蜂等諸多零售平臺提供產品支持。2018年在新渠道上,亞泰軒已經實現30%的業務增長。

除了拓寬新渠道,用更多場景化營銷方法撬動食品市場外,經銷商對于當前多變的零售業態,也要格外重視。在社交電商快速發展的同時,產品與消費者之間的距離更近,零售業各環節竭盡所能讓產品更快到達消費者手中,為消費者提供便捷服務。作為成功轉型的范本,亞泰軒將與線下終端緊密合作,三年內實現產品70%到店,30%到家,讓這30%取得新的突破和增長,而不是在當下的生意中再分70%和30%。

“無論是經銷商,還是廠家,如何服務好消費者,都是要終身研究的課題。不管是B2B、B2C,還是C2B,目標都是消費者定制。消費者喜歡什么產品,經銷商就應該運營什么產品。”李勇如是說。


//品牌專供定制、商圈合伙人,上下游深度合作//

伴隨著零售模式的徹底改變,智慧化、個性化、定制化的C2B模式,按需定制的新制造正在占據消費者的生活。據了解,名創優品90%以上都是雙品牌或者自有品牌的產品,沃爾瑪山姆會員店50%的商品都是自有品牌。傳統的為品牌商搬運產品的生意機會已經越來越少,跟大的品牌商做聯合開發,進行雙品牌定制,打通上下游、搶占主力受眾的心智,獲取更大的品牌影響力和價值,成為當今時代經銷商的轉型路徑之一。品牌專供定制,是經銷商以及廠家連同協作的關鍵,也是上下游深度合作的關鍵,將會成為新的增長點。

亞泰軒跟大客戶在賣場進行了品牌的專供定制,比如,將伊利牛奶片與當下風靡的“大吉大利,今晚吃雞”游戲組合,推出定制玩具禮盒裝,在2018年6月暑期檔投放;在世界杯期間與東鵬特飲推出區域專供產品;與達能益力易站連鎖便利店合作,推出專供易站的達能益力礦泉水;向盼盼食品定制專供手撕面包,分銷至全國沃爾瑪門店,年銷近千萬。此外,亞泰軒還聯合格力高與瑞幸咖啡,牽手米老頭與廣東經銷商創新聯盟合作,專供定制米老頭暢銷產品、聯合打造米老頭網紅大單品。

“賺差價的時代不是沒有了,但也將要結束了。未來,無論是線上渠道還是線下渠道都可以進行專供定制,成為經銷商的轉型之路。”李勇如是說。

除了與上游品牌商聯合定制產品外,亞泰軒聯合下游批發商客戶,打造“商圈合伙人”計劃。在這里,亞泰軒的品牌、倉儲、物流等優勢資源都進行了共享。具體而言,商圈合伙人可以下訂單后直接從亞泰軒倉庫取走一線大企業產品,并借由亞泰軒的高效物流,直接送達終端門店。不僅如此,亞泰軒還可提供業務員為合伙人的終端門店服務,助其提升銷量,合伙人只需要為業務員發放提成即可,真正實現高效率,物盡其用,人盡其責。按照此模式堅定執行下去,商圈合伙人銷量基本能增長2~3倍,利潤也有很大提高。目前,這個模式仍處于發展期,并不斷進行升級,未來將會成為亞泰軒的重點打造項目。


//庫存管理14天標準,更高效節能//

倉儲配送成本居高不下,庫存普遍較高,然而壓在倉庫里的產品,都是經銷商能用來投入擴大規模的資金,如何將這一部分成本減持下來,更高效節能地運營商貿公司,同樣是經銷商必須思考的問題。只有提升管理水平,才能獲得更高的效益。

李勇舉例闡釋,單件商品貨值在100~200元之間,保質期為9~12個月的商品,如果占用庫存時間達到60天以上,單件庫存費用就會達到4.5元以上。雖然,經銷商希望廠家對自己的庫存進行管理,但不能有太多的和高危的壓貨情況,會影響到經銷商的正常運營。  

亞泰軒從需求預測開始,用數字驅動倉儲配送供應鏈;在制定庫存計劃時,考慮到預測與實際銷售之間的誤差,用安全庫存作為緩沖,應對不確定性,平衡服務水平與資金周轉之間的關系;在供應鏈執行層面,縮短響應周期,提高響應能力,做到貨物不落地,直接到客戶手中。如今,亞泰軒已經實現了在14天以內,進行從預訂單管理,到貨物配送到客戶手中的供應鏈管理,因此更加高效節能。


把握者勝,逆流者亡。在這個抱團打天下的時代,廣大經銷商要做到信息共享、資源互通、優勢互補、強強聯合。經銷商雖然是一個傳統行業,但只要抓住變革時機,勇立潮頭,站住C位,就一定會取得成功。

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